Die Soziokratie und Holakratie können als Vordenker der heute sehr verbreiteten agilen Arbeitsweisen mit Schwerpunkt im Projektmanagement gesehen werden. Die beiden Organisationmodelle beziehen sich auf die gesamte Organisation, die Unternehmung, und nicht in erster Linie auf Projekte. Man spricht dabei auch von dynamic Governance. Die Soziokratie und Holakratie selbst sind allerdings kaum verbreitet, dienen aber als Ideenlieferanten. Die heute verbreitete agile Arbeitsweise wiederum muss sich nicht nur auf Projekte beschränken, sondern findet immer mehr in der Unternehmensorganisation eine Anwendung. Aufgrund der immer schneller ändernden Gegebenheiten organisieren sich Unternehmen zunehmend agiler.
Die Soziokratie steht in der aktuellen Ausgestaltung S3 als Framework zur Verfügung und umfasst die folgenden Basisregeln (Rüther, 2017, S. 12, 70): 1. Entscheidung durch Konsent 2. Organisation in Kreisen 3. doppelte Verknüpfung von Kreisen 4. offene Wahlen im Konsent
Ein Konsent ist erreicht, wenn nichts Schwerwiegendes mehr dagegenspricht. Es handelt sich nicht um einen Konsens.
Es finden sich Werte und Organisationsformen wie Selbstorganisation, Gleichberechtigung, Transparenz und Empowerment die uns heute im Projektmanagement sehr bekannt sind. Bei der Art der Besprechungen finden sich Daily-Standups und Retrospektive-Treffen. Teil des Frameworks ist Kanban, Scrum und auch Agilität ganz allgemein. (Rüther, 2017, S. 9, 68)
Zentral dabei und auch charakteristisch für die Soziokratie ist sicherlich die Organisation in Kreisen. Es beginnt mit Kreisen auf Stufe Teams, die Teamkreise. Es gibt Kreise für bestimmte Bereiche (Bereichsleitung, Delegierte aus Abteilungskreisen) überlagert von einem allgemeinen Kreis (CEO, Bereichsleitung, Delegierte aus Bereichskreisen) wieder geführt von einem Top-Kreis (CEO, externe Experten, Eigentümer, Delegierter aus dem allgemeinen Kreis). (Rüther, 2017, S. 20-26)
Augenfällig dabei sind die doppelten Verknüpfungen der Kreise. Diese bestehen jeweils aus einem Mitarbeiter aus dem unteren Kreis und einem anderen Mitarbeiter aus dem oberen Kreis. Das Vieraugenprinzip soll zur Anwendung kommen um den Informationsaustausch zu optimieren und unterschiedliche Sichtweisen der beiden Mitarbeiter aus zwei verschiedenen Organisationstufen sollen eingebracht werden können. Ausserdem wird jeweils das doppelte Vertrauen genannt. Die Führungskraft aus dem oberen Kreis wird im oberen Kreis gewählt und erhält deren Vertrauen, die gewählte Delegierte im unteren Kreis hat das Vertrauen deren Kollegen. (Rüther, 2017, S. 26)
Die Holakratie (www.holacracy.org) ist eine kommerzielle Weiterentwicklung von HolacracyOne. Es wurde eine Verfassung entwickelt, welche die Grundlage bildet (Rüther, 2017, S. 72): 1. Rollen und ihre Funktion 2. Kreisstruktur 3. Governance-Struktur und Meetings 4. operativer Prozess und tactial Meetings 5. Inkraftsetzung der Verfassung
Jeder Kreis ist eine sich selbstorganisierende Entität, ein Holon, mit den zugehörigen und benötigten Rollen. Es gilt auch eine Hierarchie der Kreise. Das Board ist der oberste Kreis, dann beispielsweise der General Company Circle (GCC) gefolgt von den Subkreisen. (Rüther, 2017, S. 75, 77)
(Rüther, 2017, S. 75, 77, 78; HolacracyOne, 2016, S. 4) Das Arbeiten in den Kreisen wird sehr schlank gehalten (en. lean operations). Eine gute Governance soll effizientes, effektives und produktives Arbeiten ermöglichen. Es sollte klar sein was von jedem erwartet wird und was von jedem erwarten werden kann. Wir dies wirklich erreicht, so ermöglicht es jedem in seiner Verantwortung zu handeln. (HolacracyOne, 2016, S. 6)
Rüther, C. (2017). Skript: Soziokratie, Holakratie, Frederic Laloux „Reinventing Organizations“. Wien: Christian Rüther. HolacracyOne (Ed.). (2016). HOLACRACY - Discover A Better Way of Working. Spring City, PA: HolacracyOne.
